相對發(fā)達(dá)國家而言，目前在我國的很多企業(yè)中人工成本已經(jīng)不再具備優(yōu)勢。比如在發(fā)達(dá)國家人工成本假設(shè)為10000元，通過工業(yè)化和智能化設(shè)備，每人可以創(chuàng)造40000元的價(jià)值。而我國人工成本假設(shè)為4000元，通過較低效的人工操作，較低能的工業(yè)化和智能化設(shè)備，每人只能創(chuàng)造6000元的價(jià)值。從表面上看，我國人工成本較低，而實(shí)際上工業(yè)化、智能化下的產(chǎn)效比為40000/10000=4，低效方式為6000/4000=1.5。

在這種情況下，工人的工資較低、干勁不足，企業(yè)效率低下、成本高、競爭力不足。其實(shí)，人和動(dòng)物最大的區(qū)別是使用工具不同，人和人之間的區(qū)別，企業(yè)和企業(yè)之間的區(qū)別也是使用的工具、裝備、設(shè)備、管理的不同。

出路在哪？人口紅利一去不復(fù)返，不可扭轉(zhuǎn)了，但是現(xiàn)在我們企業(yè)還有人才紅利。現(xiàn)在國內(nèi)受過大學(xué)教育水平的人口在逐年增加，人口綜合素質(zhì)在提升，這些人才用好了就是人才紅利。

那么，如何讓自己的企業(yè)轉(zhuǎn)型并充分利用現(xiàn)在的人才紅利呢？目前較可行的是在具備一定條件的企業(yè)里推行兩化融合，推動(dòng)企業(yè)向智能制造轉(zhuǎn)型。

所謂“兩化融合”，指的是企業(yè)圍繞其業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，在具備一定工業(yè)化基礎(chǔ)的前提下，將信息化作為提升企業(yè)管理和運(yùn)營的戰(zhàn)略手段之一，推進(jìn)數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)的持續(xù)創(chuàng)新和優(yōu)化，對資源配置潛力進(jìn)行充分挖掘，以信息化環(huán)境下的新型能力形成競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的過程。

我們企業(yè)今年在推行兩化融合，期望企業(yè)穩(wěn)步向智能制造轉(zhuǎn)型。用兩化融合來推動(dòng)智能制造，目標(biāo)是最終實(shí)現(xiàn)用機(jī)器部分或全部替代制造過程中工人體力和腦力勞動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率和品質(zhì)管控呈指數(shù)級提升。
無論是兩化融合，還是智能制造轉(zhuǎn)型，都會觸及到企業(yè)從理念到模式的轉(zhuǎn)變，必然會觸及許多人的利益，變革過程中難免會遇到重重阻力。管理者必須將兩化融合和智能制造提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，并至上而下遵循目標(biāo)，制訂行動(dòng)計(jì)劃，并嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃，才有成功轉(zhuǎn)型智能制造的可能。我們企業(yè)剛開始推行信息管理，軟件系統(tǒng)管理時(shí)，遇到很多阻力，每個(gè)部門為了各自利益會排斥，訴說這個(gè)系統(tǒng)不好用，那個(gè)智能設(shè)備不好操作等兩化融合中常會遇到的問題。這時(shí)，管理者需要意志堅(jiān)定，正向引導(dǎo)，調(diào)和各部門之間的利益，讓各部門從智能制造中獲益，讓每一位員工懂得“抓大放小，小利益服從集體大利益”的道理。

智能制造的核心是通過整套的軟件系統(tǒng)將信息化引入到制造的全過程。通過各個(gè)環(huán)節(jié)的智能化信息采集后，整合數(shù)據(jù)，從市場需求分析，產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)分析，制造執(zhí)行過程管控，再到產(chǎn)品售后管理，人員績效，設(shè)備產(chǎn)效比等，這些都離不開信息化的支持。而這些信息化工作有明確的邏輯關(guān)系，必須明確目標(biāo)，積極推進(jìn)，及時(shí)調(diào)整才能避免信息化建設(shè)過程中出現(xiàn)本末倒置的情況，導(dǎo)致兩化融合失敗。

作為一家普通規(guī)模的標(biāo)簽印刷企業(yè)，資金有現(xiàn)，深知兩化融合可以有效推進(jìn)企業(yè)向智能制造轉(zhuǎn)型，但是作為管理者必須對企業(yè)現(xiàn)狀有正確的評估和清醒的認(rèn)識。好東西人人都想要，但是這個(gè)好東西，企業(yè)能不能消化得了，人才、資金能不能支撐，需要每一位企業(yè)管理者審慎評估。

此外，作為管理者初心也很重要，見過有些企業(yè)將兩化融合和智能制造作為一個(gè)可以炒作的題材或者政績工程（可以領(lǐng)取政府補(bǔ)貼的項(xiàng)目）。那么，在這種驅(qū)動(dòng)力下，企業(yè)轉(zhuǎn)型必然急功近利，容易半途而廢，嚴(yán)重時(shí)會導(dǎo)致企業(yè)流程受阻，甚至拖垮企業(yè)。

管理者需要時(shí)刻有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略認(rèn)識，有堅(jiān)定的戰(zhàn)略定力，明白自己在做什么，分多久做，要達(dá)成什么樣的效果。

目前，我們企業(yè)的兩化融合處于不斷摸索，不斷改進(jìn)的階段，流程自己做，軟件整體框架自己設(shè)計(jì)，再交由軟件公司實(shí)施，測試過程中發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)流程、運(yùn)作流程進(jìn)行軟件系統(tǒng)微調(diào)。在不影響整體信息化框架和軟件框架的前提下，盡量兼顧各方利益與操作習(xí)慣。達(dá)到人、設(shè)備、軟件信息系統(tǒng)的和諧狀態(tài)。

目前，很難馬上找到一個(gè)能完全匹配自己企業(yè)的智能制造解決方案，轉(zhuǎn)型過程不是一步到位，需要量體裁衣，企業(yè)多積累，才能厚積薄發(fā)。管理者要對時(shí)間有充足的預(yù)估，對資金投入有足夠的準(zhǔn)備，整個(gè)過程需要3～5年的持續(xù)轉(zhuǎn)型調(diào)整。

我們企業(yè)是做可變數(shù)據(jù)標(biāo)簽印刷的標(biāo)簽企業(yè)，大部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)還停留在手工或半手工的生產(chǎn)階段，比如印前數(shù)據(jù)處理，色彩管控，印后品檢。要跨過自動(dòng)生產(chǎn)直接進(jìn)入智能制造，無論是在資金投入，人員培養(yǎng)方面都面臨巨大的挑戰(zhàn)。能做的就是分步實(shí)施，先引入自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備，在軟件系統(tǒng)預(yù)留接口。目前，比較成熟的一個(gè)自動(dòng)化生產(chǎn)模塊就信息化一個(gè)模塊。整體把握，模塊化運(yùn)作。兩化融合和智能制造轉(zhuǎn)型實(shí)施過程中，企業(yè)整個(gè)流程架構(gòu)師和軟件人才十分欠缺，這方面的人才需要企業(yè)長期的培養(yǎng)和人才本身在生產(chǎn)制造和軟件都有深厚的積淀。

善待人才，用好的條件留住人才，吸引人才也是企業(yè)智能制造轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵之一。

未來，智能企業(yè)一定是能夠充分利用當(dāng)今社會人才紅利的企業(yè)，如果還在回憶已經(jīng)逝去的人口紅利，企業(yè)將會錯(cuò)失一定的發(fā)展機(jī)會，并且在競爭中處于不利地位。
總之，在智能制造轉(zhuǎn)型這一過程中，管理者必須方向清晰堅(jiān)定，步驟穩(wěn)健可行，對可遇見和未知的困難有充分預(yù)期并作足準(zhǔn)備，對資金預(yù)算有充足的準(zhǔn)備，并穩(wěn)步推進(jìn)過程，相信都會獲得不錯(cuò)的回報(bào)。

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